• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта
Контакты

Адрес: 101000, Москва,
ул. Мясницкая, д. 11.

Телефон:
8 (495) 772-95-90*12447

E-mail: achepurenko@hse.ru

Руководство
Заместитель руководителя Стребков Денис Олегович
Заместитель руководителя Зангиева Ирина Казбековна
Статья
Новая социология культуры: от «ящиков с инструментами» к когнитивным процессам

Шариков Д. Д.

Журнал социологии и социальной антропологии. 2019. Т. 22. № 3. С. 179-210.

Глава в книге
Структура питания россиян в 2011 г.

Рощина Я. М., Бычкова Т. Ю.

В кн.: Вестник Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения НИУ ВШЭ (RLMS‑HSE). Вып. 9. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2019. С. 134-156.

Препринт
Interregional Mobility Of Russian Researchers: Moving For A Promising Job

Volkova G., Никишин Е. А.

Basic research program. WP BRP. National Research University Higher School of Economics, 2019. No. 103.

«НУ ЭТО ЖЕ ПОЧТА!»

Младший научный сотрудник Лаборатории экономико-социологических исследований и преподаватель департамента социологии НИУ ВШЭ Елена Гудова около года изучала работу российской почты методом включенного наблюдения. Исследование проводилось, когда в организацию пришла новая команда и начался процесс реформирования.

«НУ ЭТО ЖЕ ПОЧТА!»

По результатам была опубликована статья в журнале «Экономическая социология». 

Корреспонденты ФОМ-ЛАБС поговорили с Еленой об этом исследовательском проекте, попытках реформ почтовой отрасли в разных странах мира и о том, почему всегда и везде принято ругать почту. 

— Елена, как появилась идея этого исследования? Почему вы решили изучать Почту России, да еще в процессе реформирования?

— На первом году обучения в магистратуре департамента социологии НИУ ВШЭ у меня была возможность поехать на семестр по обмену в Университет Джорджа Мейсона. Там нам читали курс по социологии глобализации, и в рамках одного занятия мы обсуждали развитие железнодорожной отрасли на примере США, ее устройство и трансформацию. В этот момент отправляла в Россию открытки, и они не дошли... И я подумала, что по своему огромному влиянию на развитие и связность страны почтовые сервисы не уступают железной дороге, и интересно было бы в них разобраться. Я взялась за курсовую работу по роли почтовой службы в глобализационных процессах.

А пару недель спустя одногруппник сообщил в социальных сетях, что он работает в Почте России, в центральном офисе. Я написала ему с просьбой о неформальном интервью, и он согласился, а еще добавил, что у них в отделе как раз открылась вакансия. Я понимала, что мне еще год учиться в магистратуре, и что совмещать это все будет непросто, поэтому решила поговорить со своим научным руководителем – он поддержал эту инициативу. Я сходила на собеседование, мы друг другу понравились, и я решила устроиться. То есть изначально у меня не было потребности идти туда работать – просто появилась такая возможность, а благодаря одногруппнику и научному руководителю все это вылилось в то, во что вылилось.

— В статье вы упоминаете две теоретические концепции из области исследований организаций, при помощи которых вы анализировали происходящее: производство смыслов [sensemaking] Карла Вейка и организационную драму Барбары Чарнявски. Вы не могли бы рассказать о них поподробнее?

— Карл Вейк изначально организационный психолог, объяснением смыслов происходящего в компаниях он начал заниматься в 80-х годах прошлого века. Для него организация – это не какая-то статичная, жестко заданная структура, которая стоит и ждет, чтобы исследователи пришли и описали ее.

Вейк вообще предпочитает отглагольные существительные: у него не «организация», а «организовывание», которое происходит через ретроспективное конструирование приемлемых объяснений происходящего и коммуникацию, постоянное проговаривание смыслов, в рамках которого сотрудники должны прийти к некому единому пониманию ситуации.

Лучше всего у него это работает на примере различных кризисных ситуаций и катастроф. Например, Вейк анализирует Бхопальскую катастрофу в Индии, когда погибло почти два десятка тысяч человек (это одна из самых масштабных катастроф техногенного характера за всю историю). Или же он изучает лесной пожар в расселине Манн Галч: там было пятнадцать парашютистов, которые должны были прыгнуть и потушить пожар, но они столкнулись с ситуацией полной «потери смысла» (как ее описал Вейк), не поняли друг друга, не договорились и в итоге погибли все, кроме двоих. 

Как именно мы определяем ситуацию, придаем ей смысл и действуем в соответствии с этим? Мы опираемся на предыдущий опыт, фреймируем происходящее и считываем сигналы, даем им правдоподобное объяснение: нам важно в процессе коммуникации воспринимать ситуацию и как-то ее продолжать. Это достаточно гибкая и продуктивная аналитическая рамка, сильно завязанная на коммуникацию и организационную психологию.

 

— А что представляет собой концепция организационной драмы? 

 

— Барбара Чарнявска тоже начинала изучать организацию как психолог и немного – как лингвист.

В «драме» для нее важна, с одной стороны, драматургия Ирвинга Гофмана, в которой драма – это метафора и контекст организационной жизни, с другой стороны – драматизм Кеннета Бёрка, у которого вообще все события в организации по определению драматичны (это социальная драма событий, проживаемых участниками). Чарнявска показывает, что значимые события в организации раскладываются на три акта: завязку (появление лидера и его действия), развязку и спад.

Но у нее это более общая рамка, а более детально, через нарративный анализ и сторителлинг, с драмой разбираются другие исследователи, например Янис Габриэль.

— Может быть, несколько слов про сам метод? Основной, ключевой метод получения данных – это дневник наблюдений, который вы вели, интервью с сотрудниками почты или что-то другое? 

— Я старалась комбинировать методы. Сначала ты погружаешься в поле из-за нехватки именно фактологической информации и все собираешь, стараешься по максимуму зафиксировать происходящее, потому что там совершенно другой контекст и ничего непонятно. Тут еще сыграла свою роль не только специфика данной организации, но и то, что это вообще было мое первое место работы, не считая Вышки. Дальше я уже более-менее сориентировалась, брала интервью у действующих сотрудников и у тех, кто уволился. Кроме того, я изучала доступные и не конфиденциальные документы, смотрела различные статистические данные (Росстата и Всемирного почтового союза), анализировала итоги различных встреч – то есть всю информацию, которая была доступна и публична. Я пыталась понять, куда движется организация.

— Насколько я понимаю, в исследованиях при помощи метода включенного наблюдения очень важны все вещи, связанные с этикой. Знали ли ваши коллеги, что вы проводите исследование? 

— Да, на собеседовании я сказала, что учусь в магистратуре по социологии и пишу диссертацию про почту. И от своего непосредственного руководителя, и от более вышестоящего руководства я не скрывала, что провожу исследование, они были в курсе. Коллегам я говорила про свой непосредственный интерес, просила дать интервью. Здесь не было никаких проблем – все люди реагировали нормально. Конечно, прямо к генеральному директору я не ходила и ему про исследование не рассказывала, но у меня и не было желания и стремления опубличивать какую-то информацию, связанную со стратегией развития или другими вопросами бизнеса. Мне было важно, что происходит с отношениями и коммуникацией в организации, и это я многократно подчеркивала в общении.

 

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: ПАВЕЛ БАРМИН

 

— Люди, у которых вы брали интервью, были из всех структурных подразделений Почты России или же это были ваши ближайшие коллеги?

— Большей частью информанты были те, с кем я непосредственно была знакома по работе, но по возможности старалась выходить и за рамки департамента. Так как это было исследование процессов, происходящих во всей организации, я не могла сосредоточиться на этнографии только одного подразделения, хотя смещения, безусловно, были.

— Ваша статья называется «Производство смыслов в работе государственной организации». Речь идет о неких глобальных смыслах, которые ей присущи, или о локальных смыслах в жизни каждого сотрудника? 

— Скорее я шла от локальных смыслов, которые появляются именно в рамках непосредственной коммуникации, того как сотрудники организации понимают происходящее. А дальше была уже попытка показать, как это экстраполируется вовне. Конечно, я не утверждаю, что сознание полностью определяет бытие, но все-таки в рамках коммуникации люди что-то конструируют, вырабатывают общее понимание, они о чем-то думают и дальше во всем этом живут.

— Одна из ярких выявленных оппозиций, о которых вы говорите в статье, – это оппозиция старых и новых сотрудников. Непосредственно в ходе работы и исследования вы с этим сталкивались?

— Конечно. Мне в принципе кажется, что в любой организации, будь это университет, магазин или почта, у вас всегда будет некоторое сопротивление нововведениям, просто в различной степени интенсивности и на разных основаниях. Мы всегда хотим жить в спокойном, несколько инертном контексте, и когда кто-то приходит и что-то пытается изменить, это у многих вызывает недовольство. А чем более фундаментальные изменения грядут, тем это недовольство сильнее. Просто в случае Почты России у него были еще и другие причины.

— Обновление персонала было как-то привязано к типам структурных подразделений или шло волнообразно по всей организации?

— Я бы сказала, что сначала оно шло иерархически, то есть менялся топ-менеджмент. Это ожидаемо, ведь когда у вас меняется руководитель всей компании, он обновляет высший руководящий состав.

Дальше эти люди приходят и постепенно под себя тоже подтягивают команду, потому что, например, они видят несколько другие задачи, под которых сотрудников еще нет, или считают недостаточным уровень компетентности у текущих работников. Это все напоминает складывающийся карточный домик или цепочку домино.

— Многие вещи, о которых вы пишете, производят, на первый взгляд, впечатление абсурдных, кафкианских. Например, в одном из интервью сотрудница бухгалтерии говорит, что уже год идет процесс изменений, уже год непонятно, что происходит и кто кому подчиняется, но они просто с этим живут... Вы пытались понять, почему так происходит и почему люди реагировали на попытки реформ в организации именно таким образом?

— Отчасти это продолжение оппозиции старых и новых сотрудников: когда люди работают в компании давно, у них часто появляется определенный скепсис к возможным переменам. Организация в своей нынешней организационно-правовой форме появилась в 2002 году, и некоторые сотрудники пережили уже несколько смен управляющих команд и векторов развития, поэтому реакция может быть такая отстраненно-философская, а-ля «опять власть меняется». 

Некоторые сотрудники были не столь скептичны: по их мнению, в команду Почты России пришли очень профессиональные люди, у которых получится изменить организацию к лучшему. Другие были достаточно осторожны в своих суждениях, говоря «посмотрим по их реальным шагам», потому что инициаторы реформ могут декларировать одни намерения, а делать что-то совсем другое. 

На мой взгляд, в компании не было консенсуса насчет происходящих перемен, хотя в какой-то момент были попытки если не выработать его, то хотя бы понять и учесть мнения сотрудников: были интенсивные обсуждения, встречи и собрания с разбором нового курса. Если говорить о новой команде, то думаю, у них была единая логика действий и убеждение, что «мы пришли и изменим все к лучшему» и что все теперь должны к этому стремиться.

— Один из сюжетов, который присутствует в вашей статье, перекликается с выводами Ольги Пинчук, которая работала на кондитерской фабрике. Речь идет о том, что, условно, «верхи» и «низы» живут в разных мирах, и никто из них не понимает друг друга. Почему так происходит?

— Раньше у Почты России была очень хорошая, на мой взгляд, практика (я еще ее застала).

Каждый человек, который устраивался в аппарат управления, перед этим проходил практику в почтовом отделении: на две недели его отправляли работать либо оператором, либо почтальоном, давая ему наставника. Это не самая сложная в понимании работа, но нельзя так просто человека взять и на две недели туда бросить – там огромное количество операций и деталей, в которые нужно вникать. С подобным опытом у сотрудника аппарата появлялась возможность понять, как все устроено изнутри, но в какой-то момент эта практика прекратилось.

В итоге получается совершенно простая история, когда вы приходите на работу и обо всем происходящем непосредственно в отделениях должны узнавать либо от более опытных коллег, либо самостоятельно где-то об этом читая, либо когда сами получаете услуги в почтовом отделении. В этой ситуации у вас нет предметного знания и локального опыта, и все ваши решения исходят из ваших представлений, но эти представления могут сильно отличаться от действительности. Я не говорю о том, что это критично или уникально: думаю, это частая ситуация в больших компаниях. 

Кроме того, важная часть истории связана с тем, что раньше почтой управляли люди из почтовой отрасли или из отрасли связи, а тут пришла совсем новая команда из бизнес-среды. Они полагали, что почта в принципе не является какой-то специфической отраслью, а даже если и является, то изменения, нацеленные на ее превращение в успешный бизнес, должны быть идентичны тому, как мы бы реформировали компанию в любой другой сфере экономики. То есть существуют некоторые универсальные и однозначные критерии успешности и эффективности, и единые экономические процессы, и как следствие, некоторые универсальные экономические решения. Поэтому какие-то нюансы могли не приниматься в расчет.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: ПАВЕЛ БАРМИН

 

— В своей статье вы также ссылаетесь на международный опыт: многие почтовые службы в европейских странах и США тоже испытывали проблемы, и их тоже пытались трансформировать и реформировать. Насколько все-таки случай с Почтой России типичен или уникален, на ваш взгляд? 

— В какой-то момент в каждой стране, где есть национальный почтовый оператор, возникает ситуация, когда с ним нужно что-то делать. Прежде всего, потому что исторически почтовые службы возникли достаточно давно, когда нужно было обслуживать в первую очередь не интересы населения, а государства, короля или армии; почта была стратегической институцией, важной для сохранения национального суверенитета. Уже позже на передний план вышли интересы граждан: почта стала важным элементом поддержания демократических прав, равенства в доступе к ее услугам и информации. Существует даже Всемирный почтовый союз, объединяющий национальных почтовых операторов в почти 200 странах и гарантирующий, что населению в них будут предоставляться так называемые «универсальные услуги почтовой связи». К ним относится отправление простых писем, бандеролей, секограмм и еще ряд сервисов – их реализацию оператор должен обеспечивать по фиксированной государством цене. А все остальное – это как его отношения с государством будут строиться. 

В большинстве случаев возникает ситуация, когда почтовый оператор, с одной стороны, должен предоставлять ряд обязательных услуг населению, а с другой, он из-за этого несет очень большие расходы, которые необходимо как-то компенсировать. И у разных стран и почт различные стратегии. Кто-то начинает уходить в логистику и посылочный бизнес (например DHL), кто-то сдает почтовые офисы в аренду или объединяется с магазинами или заправками и там предоставляет почтовые услуги (финская Posti Group). А кто-то в итоге предоставляет универсальные почтовые услуги, но при этом выделяет защищенный сегмент рынка. Например, в США так поступили с отправлениями первого класса (сюда входят несрочные отправления весом до тринадцати унций), кроме национального почтового оператора никто не может эти отправления делать, и за счет этого они зарабатывают. Так что все так или иначе ищут пути ухода от полного государственного субсидирования и пытаются как-то деньги зарабатывать. Немцы, например, выстроили DHL – у них так проблема решилась. Еще у японцев и у британцев, в принципе, более-менее успешный опыт.

Текст: НИКИТА КРЫЛЬНИКОВ
Читать далее на сайте  ФОМ-ЛАБС