«Ну это же почта!»

Младший научный сотрудник Лаборатории экономико-социологических исследований и преподаватель департамента социологии НИУ ВШЭ Елена Гудова около года изучала работу российской почты методом включенного наблюдения. Исследование проводилось, когда в организацию пришла новая команда и начался процесс реформирования.

По результатам была опубликована статья в журнале «Экономическая социология». 

Корреспонденты ФОМ-ЛАБС поговорили с Еленой об этом исследовательском проекте, попытках реформ почтовой отрасли в разных странах мира и о том, почему всегда и везде принято ругать почту. 

— Елена, как появилась идея этого исследования? Почему вы решили изучать Почту России, да еще в процессе реформирования?

— На первом году обучения в магистратуре департамента социологии НИУ ВШЭ у меня была возможность поехать на семестр по обмену в Университет Джорджа Мейсона. Там нам читали курс по социологии глобализации, и в рамках одного занятия мы обсуждали развитие железнодорожной отрасли на примере США, ее устройство и трансформацию. В этот момент отправляла в Россию открытки, и они не дошли... И я подумала, что по своему огромному влиянию на развитие и связность страны почтовые сервисы не уступают железной дороге, и интересно было бы в них разобраться. Я взялась за курсовую работу по роли почтовой службы в глобализационных процессах.

А пару недель спустя одногруппник сообщил в социальных сетях, что он работает в Почте России, в центральном офисе. Я написала ему с просьбой о неформальном интервью, и он согласился, а еще добавил, что у них в отделе как раз открылась вакансия. Я понимала, что мне еще год учиться в магистратуре, и что совмещать это все будет непросто, поэтому решила поговорить со своим научным руководителем – он поддержал эту инициативу. Я сходила на собеседование, мы друг другу понравились, и я решила устроиться. То есть изначально у меня не было потребности идти туда работать – просто появилась такая возможность, а благодаря одногруппнику и научному руководителю все это вылилось в то, во что вылилось.

— В статье вы упоминаете две теоретические концепции из области исследований организаций, при помощи которых вы анализировали происходящее: производство смыслов [sensemaking] Карла Вейка и организационную драму Барбары Чарнявски. Вы не могли бы рассказать о них поподробнее?

— Карл Вейк изначально организационный психолог, объяснением смыслов происходящего в компаниях он начал заниматься в 80-х годах прошлого века. Для него организация – это не какая-то статичная, жестко заданная структура, которая стоит и ждет, чтобы исследователи пришли и описали ее.

Вейк вообще предпочитает отглагольные существительные: у него не «организация», а «организовывание», которое происходит через ретроспективное конструирование приемлемых объяснений происходящего и коммуникацию, постоянное проговаривание смыслов, в рамках которого сотрудники должны прийти к некому единому пониманию ситуации.

Лучше всего у него это работает на примере различных кризисных ситуаций и катастроф. Например, Вейк анализирует Бхопальскую катастрофу в Индии, когда погибло почти два десятка тысяч человек (это одна из самых масштабных катастроф техногенного характера за всю историю). Или же он изучает лесной пожар в расселине Манн Галч: там было пятнадцать парашютистов, которые должны были прыгнуть и потушить пожар, но они столкнулись с ситуацией полной «потери смысла» (как ее описал Вейк), не поняли друг друга, не договорились и в итоге погибли все, кроме двоих. 

Как именно мы определяем ситуацию, придаем ей смысл и действуем в соответствии с этим? Мы опираемся на предыдущий опыт, фреймируем происходящее и считываем сигналы, даем им правдоподобное объяснение: нам важно в процессе коммуникации воспринимать ситуацию и как-то ее продолжать. Это достаточно гибкая и продуктивная аналитическая рамка, сильно завязанная на коммуникацию и организационную психологию.

 

— А что представляет собой концепция организационной драмы? 

 

— Барбара Чарнявска тоже начинала изучать организацию как психолог и немного – как лингвист.

В «драме» для нее важна, с одной стороны, драматургия Ирвинга Гофмана, в которой драма – это метафора и контекст организационной жизни, с другой стороны – драматизм Кеннета Бёрка, у которого вообще все события в организации по определению драматичны (это социальная драма событий, проживаемых участниками). Чарнявска показывает, что значимые события в организации раскладываются на три акта: завязку (появление лидера и его действия), развязку и спад.

Но у нее это более общая рамка, а более детально, через нарративный анализ и сторителлинг, с драмой разбираются другие исследователи, например Янис Габриэль.

— Может быть, несколько слов про сам метод? Основной, ключевой метод получения данных – это дневник наблюдений, который вы вели, интервью с сотрудниками почты или что-то другое? 

— Я старалась комбинировать методы. Сначала ты погружаешься в поле из-за нехватки именно фактологической информации и все собираешь, стараешься по максимуму зафиксировать происходящее, потому что там совершенно другой контекст и ничего непонятно. Тут еще сыграла свою роль не только специфика данной организации, но и то, что это вообще было мое первое место работы, не считая Вышки. Дальше я уже более-менее сориентировалась, брала интервью у действующих сотрудников и у тех, кто уволился. Кроме того, я изучала доступные и не конфиденциальные документы, смотрела различные статистические данные (Росстата и Всемирного почтового союза), анализировала итоги различных встреч – то есть всю информацию, которая была доступна и публична. Я пыталась понять, куда движется организация.

— Насколько я понимаю, в исследованиях при помощи метода включенного наблюдения очень важны все вещи, связанные с этикой. Знали ли ваши коллеги, что вы проводите исследование? 

— Да, на собеседовании я сказала, что учусь в магистратуре по социологии и пишу диссертацию про почту. И от своего непосредственного руководителя, и от более вышестоящего руководства я не скрывала, что провожу исследование, они были в курсе. Коллегам я говорила про свой непосредственный интерес, просила дать интервью. Здесь не было никаких проблем – все люди реагировали нормально. Конечно, прямо к генеральному директору я не ходила и ему про исследование не рассказывала, но у меня и не было желания и стремления опубличивать какую-то информацию, связанную со стратегией развития или другими вопросами бизнеса. Мне было важно, что происходит с отношениями и коммуникацией в организации, и это я многократно подчеркивала в общении.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: ПАВЕЛ БАРМИН

 

— Люди, у которых вы брали интервью, были из всех структурных подразделений Почты России или же это были ваши ближайшие коллеги?

— Большей частью информанты были те, с кем я непосредственно была знакома по работе, но по возможности старалась выходить и за рамки департамента. Так как это было исследование процессов, происходящих во всей организации, я не могла сосредоточиться на этнографии только одного подразделения, хотя смещения, безусловно, были.

— Ваша статья называется «Производство смыслов в работе государственной организации». Речь идет о неких глобальных смыслах, которые ей присущи, или о локальных смыслах в жизни каждого сотрудника? 

— Скорее я шла от локальных смыслов, которые появляются именно в рамках непосредственной коммуникации, того как сотрудники организации понимают происходящее. А дальше была уже попытка показать, как это экстраполируется вовне. Конечно, я не утверждаю, что сознание полностью определяет бытие, но все-таки в рамках коммуникации люди что-то конструируют, вырабатывают общее понимание, они о чем-то думают и дальше во всем этом живут.

— Одна из ярких выявленных оппозиций, о которых вы говорите в статье, – это оппозиция старых и новых сотрудников. Непосредственно в ходе работы и исследования вы с этим сталкивались?

— Конечно. Мне в принципе кажется, что в любой организации, будь это университет, магазин или почта, у вас всегда будет некоторое сопротивление нововведениям, просто в различной степени интенсивности и на разных основаниях. Мы всегда хотим жить в спокойном, несколько инертном контексте, и когда кто-то приходит и что-то пытается изменить, это у многих вызывает недовольство. А чем более фундаментальные изменения грядут, тем это недовольство сильнее. Просто в случае Почты России у него были еще и другие причины.

— Обновление персонала было как-то привязано к типам структурных подразделений или шло волнообразно по всей организации?

— Я бы сказала, что сначала оно шло иерархически, то есть менялся топ-менеджмент. Это ожидаемо, ведь когда у вас меняется руководитель всей компании, он обновляет высший руководящий состав.

Дальше эти люди приходят и постепенно под себя тоже подтягивают команду, потому что, например, они видят несколько другие задачи, под которых сотрудников еще нет, или считают недостаточным уровень компетентности у текущих работников. Это все напоминает складывающийся карточный домик или цепочку домино.

— Многие вещи, о которых вы пишете, производят, на первый взгляд, впечатление абсурдных, кафкианских. Например, в одном из интервью сотрудница бухгалтерии говорит, что уже год идет процесс изменений, уже год непонятно, что происходит и кто кому подчиняется, но они просто с этим живут... Вы пытались понять, почему так происходит и почему люди реагировали на попытки реформ в организации именно таким образом?

— Отчасти это продолжение оппозиции старых и новых сотрудников: когда люди работают в компании давно, у них часто появляется определенный скепсис к возможным переменам. Организация в своей нынешней организационно-правовой форме появилась в 2002 году, и некоторые сотрудники пережили уже несколько смен управляющих команд и векторов развития, поэтому реакция может быть такая отстраненно-философская, а-ля «опять власть меняется». 

Некоторые сотрудники были не столь скептичны: по их мнению, в команду Почты России пришли очень профессиональные люди, у которых получится изменить организацию к лучшему. Другие были достаточно осторожны в своих суждениях, говоря «посмотрим по их реальным шагам», потому что инициаторы реформ могут декларировать одни намерения, а делать что-то совсем другое. 

На мой взгляд, в компании не было консенсуса насчет происходящих перемен, хотя в какой-то момент были попытки если не выработать его, то хотя бы понять и учесть мнения сотрудников: были интенсивные обсуждения, встречи и собрания с разбором нового курса. Если говорить о новой команде, то думаю, у них была единая логика действий и убеждение, что «мы пришли и изменим все к лучшему» и что все теперь должны к этому стремиться.

— Один из сюжетов, который присутствует в вашей статье, перекликается с выводами Ольги Пинчук, которая работала на кондитерской фабрике. Речь идет о том, что, условно, «верхи» и «низы» живут в разных мирах, и никто из них не понимает друг друга. Почему так происходит?

— Раньше у Почты России была очень хорошая, на мой взгляд, практика (я еще ее застала).

Каждый человек, который устраивался в аппарат управления, перед этим проходил практику в почтовом отделении: на две недели его отправляли работать либо оператором, либо почтальоном, давая ему наставника. Это не самая сложная в понимании работа, но нельзя так просто человека взять и на две недели туда бросить – там огромное количество операций и деталей, в которые нужно вникать. С подобным опытом у сотрудника аппарата появлялась возможность понять, как все устроено изнутри, но в какой-то момент эта практика прекратилось.

В итоге получается совершенно простая история, когда вы приходите на работу и обо всем происходящем непосредственно в отделениях должны узнавать либо от более опытных коллег, либо самостоятельно где-то об этом читая, либо когда сами получаете услуги в почтовом отделении. В этой ситуации у вас нет предметного знания и локального опыта, и все ваши решения исходят из ваших представлений, но эти представления могут сильно отличаться от действительности. Я не говорю о том, что это критично или уникально: думаю, это частая ситуация в больших компаниях. 

Кроме того, важная часть истории связана с тем, что раньше почтой управляли люди из почтовой отрасли или из отрасли связи, а тут пришла совсем новая команда из бизнес-среды. Они полагали, что почта в принципе не является какой-то специфической отраслью, а даже если и является, то изменения, нацеленные на ее превращение в успешный бизнес, должны быть идентичны тому, как мы бы реформировали компанию в любой другой сфере экономики. То есть существуют некоторые универсальные и однозначные критерии успешности и эффективности, и единые экономические процессы, и как следствие, некоторые универсальные экономические решения. Поэтому какие-то нюансы могли не приниматься в расчет.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: ПАВЕЛ БАРМИН

 

— В своей статье вы также ссылаетесь на международный опыт: многие почтовые службы в европейских странах и США тоже испытывали проблемы, и их тоже пытались трансформировать и реформировать. Насколько все-таки случай с Почтой России типичен или уникален, на ваш взгляд? 

— В какой-то момент в каждой стране, где есть национальный почтовый оператор, возникает ситуация, когда с ним нужно что-то делать. Прежде всего, потому что исторически почтовые службы возникли достаточно давно, когда нужно было обслуживать в первую очередь не интересы населения, а государства, короля или армии; почта была стратегической институцией, важной для сохранения национального суверенитета. Уже позже на передний план вышли интересы граждан: почта стала важным элементом поддержания демократических прав, равенства в доступе к ее услугам и информации. Существует даже Всемирный почтовый союз, объединяющий национальных почтовых операторов в почти 200 странах и гарантирующий, что населению в них будут предоставляться так называемые «универсальные услуги почтовой связи». К ним относится отправление простых писем, бандеролей, секограмм и еще ряд сервисов – их реализацию оператор должен обеспечивать по фиксированной государством цене. А все остальное – это как его отношения с государством будут строиться. 

В большинстве случаев возникает ситуация, когда почтовый оператор, с одной стороны, должен предоставлять ряд обязательных услуг населению, а с другой, он из-за этого несет очень большие расходы, которые необходимо как-то компенсировать. И у разных стран и почт различные стратегии. Кто-то начинает уходить в логистику и посылочный бизнес (например DHL), кто-то сдает почтовые офисы в аренду или объединяется с магазинами или заправками и там предоставляет почтовые услуги (финская Posti Group). А кто-то в итоге предоставляет универсальные почтовые услуги, но при этом выделяет защищенный сегмент рынка. Например, в США так поступили с отправлениями первого класса (сюда входят несрочные отправления весом до тринадцати унций), кроме национального почтового оператора никто не может эти отправления делать, и за счет этого они зарабатывают. Так что все так или иначе ищут пути ухода от полного государственного субсидирования и пытаются как-то деньги зарабатывать. Немцы, например, выстроили DHL – у них так проблема решилась. Еще у японцев и у британцев, в принципе, более-менее успешный опыт.

Текст: НИКИТА КРЫЛЬНИКОВ
Читать далее на сайте  ФОМ-ЛАБС